Cựu chỉ huy Navy SEAL: Hầu hết chúng ta hiểu sai về mối quan hệ giữa lãnh đạo và kỷ luật

Navy SEAL là tên viết tắt của United States Naval Special Warfare Development Group – tên của đội đột kích tinh nhuệ nhất thế giới hiện nay. Qua các bài huấn luyện với độ khó được đánh giá ở mức "không thể tin được", đội quân này đã được giao và thực hiện thành công nhiều nhiệm vụ tưởng chừng bất khả thi, trong đó nổi tiếng nhất là vụ tiêu diệt thành công trùm khủng bố Osama Bin Laden.

Jocko Willink là một chỉ huy đã nghỉ hưu của Navy SEAL, là người đã dẫn dắt Đội SEAL 3, Task Unit Bruiser - một trong những đơn vị được trao nhiều huân chương nhất trong cuộc chiến tranh Iraq. Nguồn ảnh: Sarah Jacobs/Business Insider

Một số điều cơ bản về Jocko Willink

- Jocko Willink là một cựu chỉ huy của Navy SEAL, và là người đã dẫn dắt Đội SEAL 3, Task Unit Bruiser - một trong những đơn vị được trao nhiều huân chương nhất trong cuộc chiến tranh Iraq.

- Với cương vị là người đồng sáng lập của công ty tư vấn lãnh đạo Echelon Front, ông nhận thấy rằng nhiều giám đốc điều hành đã sai lầm khi muốn áp đặt kỷ luật lên đội của họ.

- Ông đã hiểu được nguyên nhân tại sao lãnh đạo độc tài lại không hiệu quả từ khi ông là một thành viên trẻ của SEAL

- Ông học được rằng, các nhà lãnh đạo thành công cần dựa trên nền tảng của sự tin tưởng, tín nhiệm

Những bài học quý giá về lãnh đạo & kỷ luật

Với mong muốn hướng tới một tương lai tốt đẹp hơn, Jocko Willink đã truyền tải lại những gì ông đã học được khi còn ở trong Navy SEAL cho những người khác. Trong những năm gần đây, ông trở nên khá nổi tiếng nhờ những cuốn sách "best sellers" của ông. Và điều này cũng thu hút thêm nhiều khách hàng cho công ty tư vấn Echelon Front – công ty do ông và một đồng nghiệp của ông, Leif Babin, cũng là cựu chỉ huy SEAL đồng sáng lập vào năm 2010. Ông nhanh chóng nhận ra khách hàng của mình thường nghĩ ông là một người chỉ huy quân đội nghiêm khắc và luôn quát mắng nhân viên của mình.

Ông chia sẻ: Một trong những khách hàng đầu tiên mà tôi làm việc cùng đã nói "anh biết đấy, tôi đã đợi cho đến khi anh đến đây và dùng roi da để dạy dỗ nhân viên của tôi vào khuôn khổ". Tôi đã trả lời anh ta rằng:"Tuyệt vời, nhưng tôi làm việc đó bằng cách nào? Nếu anh muốn ai đó dùng roi da để dạy dỗ nhân viên của anh, thì anh nên tìm người khác. Vì tôi không có ý định dạy dỗ bất kỳ ai bằng cách đó hết". Ông nói thêm "Nếu anh muốn người khác làm gì đó, đừng áp đặt bạo lực hay kỷ luật lên họ. Bởi nếu anh làm vậy, giống như việc anh huấn huyện một chú chó bị thương, mà một chú chó bị thương thì không có tác dụng gì hết. Hoặc cũng có thể anh sẽ chịu cảnh "gậy ông đập lưng ông", khi những người bị anh áp đặt bạo lực và kỷ luật hà khắc nổi loạn, chống lại anh và có thể sẽ giết chết anh".

Willink cho biết ông đã có được bài học này khi ông 22 tuổi và là một thành viên của SEAL. "Người sỹ quan phụ trách trung đội ông lúc đó là một người độc tài. Ông ta không có nhiều kinh nghiệm và cũng không tự tin cho lắm. Và ông ta đã bù đắp cho điều đó bằng sự độc tài. Nếu có ai đó trong trung đội thắc mắc về yêu cầu của ông ta, ông ta sẽ chỉ trả lời họ "cứ làm theo lời tôi đi" - Willing chia sẻ.

Willink và động đội SEAL của ông đã "nổi loạn". Họ từ chối làm theo lệnh của người chỉ huy đó và tìm đến cấp trên cao hơn để đề xuất rằng người lãnh đạo kia của họ không khiến họ nể phục với những mệnh lệnh của mình. Người lãnh đạo này ngay sau đó bị sa thải.

Ông chia sẻ thêm: "Người lãnh đạo mới là một người giàu kinh nghiệm, có năng lực, cực kỳ thông minh, và cũng vô cùng khiêm nhường khiến chúng tôi cảm thấy rất nể phục khi làm việc cùng. Tất cả chúng tôi luôn muốn làm cho ông ấy vui vẻ, hài lòng, khiến ông ấy thấy tự hào và trở nên tuyệt vời hơn. Khi tôi nhận rõ sự khác biệt giữa hai người lãnh đạo nói trên, tôi đã tự nhủ: "Điều đó thật quan trọng. Mình cần chú ý về điều này". Sự nhận thức về lãnh đạo thực thụ đã truyền cảm hứng cho Willink theo đuổi và phấn đấu để trở thành mội người chỉ huy xuất sắc.

Willink cho rằng: "Ép buộc nhân viên làm theo mệnh lệnh của mình chỉ có tác dụng tức thời. Và nó không thể hiệu quả mãi mãi được, ngay cả khi mệnh lệnh của người lãnh đạo là đúng. Điều quan trọng tạo nên người lãnh đạo thực thụ là khả năng truyền cảm hứng cho nhân viên. Thay vì ra mệnh lệnh mang tính ép buộc, người lãnh đạo có thể dùng cách nói khác đi, ví dụ như "Tôi nghĩ rằng chúng ta nên làm theo cách này, anh nghĩ sao?" hoặc "Ok rất tốt, tôi đánh giá cao kế hoạch của anh. Hãy thực hiện theo những gì anh vừa nói" khi muốn kích thích nhân viên của mình phát triển bản thân hơn nữa".