Khảo sát mới đây của Nature cho thấy những mối căng thẳng đang nổi lên trong các nhóm nghiên cứu trên khắp thế giới.

Ảnh minh họa: Nature
Ảnh minh họa: Nature

Các nhà khoa học thường tự hào mình giỏi quan sát, nhưng nhiều người trong số họ lại không giỏi chỉ ra những vấn đề của chính mình. Thực tế là, theo một khảo sát của Nature với hơn 3.200 nhà khoa học, những người lãnh đạo phòng lab đang vẽ ra bức tranh lạc quan hơn hẳn về tiềm năng phát triển của nhóm nghiên cứu so với bản thân nhiều thành viên cùng chiến hào.

Kết quả khảo sát cho thấy việc thiếu được đào tạo về kỹ năng quản lý phòng lab và nhân sự là một trong những nguyên nhân lớn nhất dẫn đến văn hóa phòng lab thiếu lành mạnh.

“Việc trao đổi kinh nghiệm giữa những nhà nghiên cứu có thâm niên và nhà nghiên cứu trẻ rất khó khăn,” theo Gary McDowell, giám đốc điều hành của Future of Research, một tổ chức phi lợi nhuận ở San Francisco, California, hoạt động trong lĩnh vực vận động thay đổi chính sách trên danh nghĩa các nhà khoa học trẻ. “Họ sống trong những thế giới ngăn cách.”

Nỗi lo về tính liêm chính trong nghiên cứu đã xuất hiện từ nhiều năm nay, dẫn đến những nghiên cứu quy mô của Viện Hàn lâm Khoa học, Kỹ thuật, và Y học Quốc gia Hoa Kỳ và Nha Liêm chính trong nghiên cứu Hoa Kỳ (ORI), bên cạnh những nghiên cứu khác, nhằm tìm hiểu những khoảng trống trong đào tạo và áp lực ngày càng tăng đối với những nhà khoa học muốn giành tài trợ, xuất bản các bài báo, và được thăng tiến.

Năm ngoái, Nature đã tổ chức 16 hội nghị và hội thảo ở các trường đại học khắp châu Âu và Mỹ để tìm hiểu thực trạng sức khỏe phòng lab, áp lực đối với các nhóm nghiên cứu, và làm thế nào để giải quyết chúng hiệu quả nhất. Khảo sát của Nature hình thành từ những hội nghị, hội thảo nói trên và là phân tích quy mô nhất được công bố rộng rãi về chủ đề này.

Chỉ toàn tin xấu?

Điều đáng phấn khởi là niềm tin của các nhà nghiên cứu khá cao. Đa số các nhà khoa học trên thế giới nhìn nhận nhóm của mình lành mạnh – họ gọi chúng bằng những từ ‘thân thiện’, ‘có tinh thần hợp tác’ và ‘có tinh thần tương trợ’. Nhưng dấu hiệu của bong bóng căng thẳng nằm ở dưới bề mặt: khoảng 1/5 số người được hỏi thuộc các vị trí thấp hơn (tức là không phải người dẫn dắt nhóm, như học viên cao học hay nghiên cứu sinh hậu tiến sĩ) có thái độ khá tiêu cực về phòng lab nơi họ làm việc, mô tả chúng bằng những từ như ‘căng thẳng’, ‘áp lực’, ‘độc hại’.

Các nhà khoa học tham gia khảo sát nói họ muốn có thêm nhiều lãnh đạo phòng lab (nguyên văn: principal investigators – các nghiên cứu viên chính) được đào tạo, và đề xuất các lãnh đạo phòng lab nên lấy ý kiến phản hồi từ nhóm nghiên cứu của họ thường xuyên hơn.

Hơn một nửa số người không phải là lãnh đạo phòng lab nói họ thường xuyên hoặc thỉnh thoảng cảm thấy bị gây áp lực để cho ra kết quả nghiên cứu cụ thể trong năm ngoái. “Điều này rất đáng báo động,” theo Jeffrey Flier, nhà nghiên cứu-bác sĩ tại Trường Y Harvard ở Boston, Massachusetts, và trưởng Khoa Y học đến năm 2016.

Nicholas Steneck, người nghiên cứu về vấn đề liêm chính tại Đại học Michigan ở Ann Arbor, lưu ý khảo sát chỉ phản ảnh một mẫu hạn chế các nhà khoa học và có thể thiên về những người thích phàn nàn. Nhưng ông cho rằng nó vẫn chứng tỏ một mức độ dung dưỡng các hành vi xấu không thể chấp nhận được. “Tôi không chắc mình thấy được tin tốt lành nào trong khảo sát này, chỉ toàn là những cấp độ khác nhau của tin xấu,” ông nói.

Những quan điểm thiếu đồng nhất

655 nhà khoa học đứng đầu các phòng lab tham gia trả lời thì vô cùng quả quyết về công việc của mình. Hơn 90% nói rằng họ thường xuyên kiểm tra các thiết kế thí nghiệm của nhóm nghiên cứu và có thể tóm tắt mỗi thành viên trong nhóm đang làm gì trong các dự án. Họ cũng có niềm tin tương tự về mức độ sẵn sàng thảo luận với các thành viên trong nhóm về các thí nghiệm hay sự phát triển nghề nghiệp của họ; rằng họ coi trọng các kết quả âm tính [kết quả thí nghiệm không xảy ra như tiên lượng, hoặc không phù hợp với giả thuyết nghiên cứu] và họ để các nhà khoa học của mình được tự do khám phá các kết quả thú vị mà không nhất thiết phải thuộc các lĩnh vực nghiên cứu trọng tâm của lab.

Trong khi đó, 2.632 nhà nghiên cứu không phải là lãnh đạo phòng lab tham gia khảo sát kém lạc quan hơn thế nhiều. Khoảng 80% trong số họ đồng ý rằng lãnh đạo của họ có thể tóm tắt công việc của mỗi thành viên trong nhóm; khoảng 70% cho rằng lãnh đạo phòng lab sẵn sàng thảo luận và để họ khám phá những kết quả không thuộc lĩnh vực trọng tâm. Chỉ có 2/3 nói lãnh đạo luôn kiểm tra các thiết kế thí nghiệm hoặc coi trọng các kết quả âm tính.

Có một sự phân cách đặc biệt trong nhìn nhận về việc kiểm tra dữ liệu thô giữa hai nhóm. Chỉ có 57% số thành viên của phòng lab nói lãnh đạo của họ luôn kiểm tra dữ liệu thô – nhưng có đến 90% số lãnh đạo phòng lab nói họ làm như vậy. Do họ cần không ít thời gian để quản lý nhân sự, xin tài trợ và các công việc khác, “Tôi nghi ngờ liệu những người lãnh đạo đó có kiểm tra dữ liệu thô thường xuyên như họ nói hay không,” theo Angela Goh, nhà khoa học máy tính, hiệu phó phụ trách nhân sự của Đại học Công nghệ Nanyang, Singapore, vừa nghỉ hưu năm nay. Sự khác biệt này thật đáng suy nghĩ, có thể là do những người lãnh đạo phòng lab và các nhà nghiên cứu định nghĩa khác nhau về ‘dữ liệu thô’, theo C. K. Gunsalus, người nghiên cứu những sai phạm trong học thuật tại Đại học Illinois ở Urbana-Champaign.

Radovan Šebesta, người đứng đầu một nhóm nghiên cứu hóa học hữu cơ tại Đại học Comenius ở Bratislava tham gia khảo sát này, đã hết sức ngạc nhiên trước các kết quả khảo sát và băn khoăn về những vấn đề do những nhà nghiên cứu trẻ chỉ ra: “Liệu những gì tôi nhận thức có giống với các thành viên trong nhóm không?” Šebesta đang nghĩ đến việc hỏi thẳng các thành viên phòng lab của mình xem họ trả lời những câu hỏi đó như thế nào.

Đa số người được hỏi đều chọn cách ẩn danh nên không thể ghép câu trả lời của người lãnh đạo và các thành viên ở cùng một phòng lab với nhau. Nhưng hai nhóm không có khác biệt đáng kể về vùng địa lý. Và các kết quả khảo sát này cũng ăn khớp với kết quả nghiên cứu tâm lý học xã hội đã được xác lập về động cơ của các tổ chức, theo Gunsalus: “Càng có nhiều quyền lực, bạn càng khó biết các hành động được cấp dưới nhìn nhận như thế nào…,” bà nói.

Cũng có sự khác biệt tương tự trong nhận thức ở những phần khác nhau của khảo sát. Gần 90% số lãnh đạo phòng lab cảm thấy các thành viên hiểu rõ những điều được kỳ vọng ở họ, và 2/3 nói nhóm ‘không bao giờ’ hoặc ‘hiếm khi’ dung thứ những hành vi đi tắt trong nghiên cứu – chẳng hạn như coi trọng tốc độ hơn chất lượng, hay coi trọng khả năng gọi được tài trợ hơn sự chính xác của khoa học. Trong khi đó, chỉ có 2/3 số thành viên phòng lab nói cá nhân họ hiểu rõ những gì người lãnh đạo kỳ vọng ở họ, và chỉ có 43% cảm thấy nhóm của họ không bao giờ hoặc hiếm khi ‘đi tắt’.

Mặc dù những ý kiến và thái độ này không phản ánh thực tế những việc sai làm trái ở các phòng lab, Steneck và những đồng nghiệp khác vẫn coi đó như những dấu hiệu cảnh báo. Nghiên cứu trước đó cho thấy các nhà khoa học nhìn nhận không khí phòng lab dễ chịu ít có khả năng nói họ can dự vào các hành vi vốn có thể hiểu là sai phạm như đạo văn, ngụy tạo hay gian lận.

Những nhà nghiên cứu không thỏa mãn

Mục đích của khảo sát nhằm tìm hiểu liệu văn hóa phòng lab có thể thúc đẩy hoặc cản trở nghiên cứu như thế nào. Brian Martinson, người nghiên cứu về liêm chính trong học thuật với HealthPartners Institute ở Bloomington, Minnesota, nói rằng, khảo sát của Nature phát hiện mối tương quan vừa phải giữa những người mô tả phòng lab của họ bằng những cụm từ tiêu cực và những người nói rằng bầu không khí đó cản trở nghiêm trọng năng lực nghiên cứu ra những sản phẩm có chất lượng của phòng lab. (Có một số người được hỏi hiểu sai câu hỏi sau - văn hóa phòng lab có thể cản trở nghiên cứu như thế nào – nên họ mô tả văn hóa phòng lab ở chỗ mình bằng những cụm từ tươi sáng nhưng lại nói rằng nó cản trở năng lực nghiên cứu của họ.)

Để hiểu những nhà nghiên cứu thật sự cảm thấy không thỏa mãn với văn hóa phòng lab của mình, Nature xác định một nhóm các nhà khoa học luôn tiêu cực về các trải nghiệm của họ. Đó là những người dùng những từ như ‘khổ sở’, ‘ngột ngạt’, ‘không thân thiện’, và cho biết những cảm xúc tiêu cực ở phòng lab hủy hoại công việc của họ. Những nhà nghiên cứu không thỏa mãn này chiếm khoảng 14% số thành viên phòng lab – tương đương 376 người. Dù không đại diện cho tất cả những người được hỏi không hài lòng với phòng lab của mình, họ vẫn phản ánh một nhóm bày tỏ rõ ràng và nhất quán về nỗi thất vọng với văn hóa phòng lab.

Nhiều người trong số họ dường như bất mãn với cách điều hành của người lãnh đạo; nhận định của họ về ứng xử của người lãnh đạo tương đối tiêu cực. Chỉ có 20% cảm thấy văn hóa phòng lab của mình không bao giờ hoặc hiếm khi dung thứ các hành vi đi tắt [trong nghiên cứu], và chỉ có 38% cảm thấy người lãnh đạo phòng lab hầu như luôn sẵn sàng thảo luận. Và 70% số họ nói trong 12 tháng gần đây ‘thường xuyên’ hoặc ‘thỉnh thoảng’ cảm thấy áp lực phải cho ra kết quả nghiên cứu cụ thể, trong khi chỉ hơn một nửa tổng số người được hỏi là thành viên phòng lab cảm thấy như vậy. Tuy nhiên, không thể biết liệu nhóm này có thật sự trải nghiệm thứ văn hóa phòng lab tệ hơn nhiều so với những người được hỏi khác không, Gunsalus lưu ý. “Nhưng đúng là có một số môi trường kinh khủng mà các tổ chức nghiên cứu phải chịu trách nhiệm,” bà nói.

Làm sao để giúp các phòng lab làm khoa học tốt hơn

Theo một trong những kết quả nổi bật nhất của khảo sát, 2/3 số nhà nghiên cứu là những người lãnh đạo phòng lab nói họ không được tham gia khóa tập huấn nào về quản lý con người hay điều hành phòng lab trong năm vừa qua – và đa số họ nói họ cần được tham gia. “Một trong những bất ngờ lớn nhất trong nghề lãnh đạo phòng lab của tôi là công việc quản lý hóa ra rất khó,” Šebesta nói. “Tôi muốn được đào tạo.” Và 5/6 số người lãnh đạo phòng lab từng được đào tạo thấy việc đó có ích.

Nhiều tổ chức, trong đó có Viện Y học Howard Hughes ở Mỹ và Tổ chức Sinh học phân tử châu Âu, đã xây dựng những khóa học có rất đông người đăng ký tham gia về tư vấn và quản trị. Nhưng đa số các lãnh đạo phòng lab không bị bắt buộc phải tham gia những khóa đào tạo như vậy, Flier nói, và “các tổ chức không thật sự đánh giá cao tầm quan trọng của hoạt động này”.

Kết quả khảo sát cho thấy việc đào tạo vô cùng cần thiết, theo Michael Mumford, nhà tâm lý học tại Đại học Oklahoma ở Norman. “Chúng ta lấy những người chưa được đào tạo về quản lý và lãnh đạo và bảo họ điều hành một nhóm từ 3-20 người với giả định rằng rồi họ sẽ tìm được cách tương tác và thu xếp với nhau,” ông nói.

“Tất cả các bạn của tôi, những người gần đây trở thành lãnh đạo phòng lab, đều ước gì họ được tham gia một hình thức đào tạo nào đó,” một nghiên cứu sinh hậu tiến sĩ ngành sinh học Mỹ tham gia khảo sát cho biết. “Họ bị ném vào chốn hoang dã mà không được học bất kỳ kỹ năng cần thiết nào để có thể sống sót.”

Khi được hỏi hãy chọn từ một danh sách các câu trả lời cho câu hỏi người đứng đầu khoa hay tổ chức có thể giúp phòng lab của bạn nâng cao chất lượng nghiên cứu như thế nào, hơn 60% số người đứng đầu phòng lab nói họ muốn được hỗ trợ nhiều hơn về tư vấn và quản trị. Mong muốn này xếp thứ 2, chỉ sau nhu cầu được đáp ứng thêm nguồn lực để gánh vác các công việc hành chính. Hơn 40% số thành viên phòng lab cũng nói phòng lab của họ có thể làm khoa học tốt hơn nếu người đứng đầu được đào tạo nhiều hơn về tư vấn và quản trị. Trong nhóm những người ít thỏa mãn nhất, hơn 70% chỉ ra rằng đó là mong muốn chính của họ. “Tôi tin rằng các tổ chức đều có những khóa học cho người lãnh đạo phòng lab nhưng vì lý do nào đó, chúng là những khóa học không bắt buộc. Tôi nghĩ chúng phải trở thành một yêu cầu bắt buộc,” một học viên cao học ngành vi sinh vật ở Đức viết.

Được hỏi liệu có yếu tố nào khác có thể giúp cải thiện hoạt động của phòng lab, hơn ½ số người đứng đầu phòng lab đề cập đến ngân sách - một điệp khúc phổ biến trong các thảo luận về những hạn chế đối với nghiên cứu. “Cạnh tranh giành tài trợ, cũng như bản chất ngắn hạn của tài trợ, tạo ra bầu không khí nơi việc tái lập kết quả nghiên cứu còn xa mới quan trọng bằng việc giành được khoản tài trợ tiếp theo,” một lãnh đạo phòng lab ở Mỹ viết.

Cuộc khảo sát là một dấu hiệu cho thấy ngay cả khi những người đứng đầu phòng lab nghĩ phòng lab của họ có một văn hóa nghiên cứu lành mạnh, thì vẫn có nhiều vấn đề cần được xem xét lại, từ cách tương tác và trao đổi giữa các thành viên đến mục đích làm nghiên cứu hay phản hồi từ cấp dưới, theo Gunsalus.

“Các tổ chức cần tăng cường cung cấp những nguồn lực hiệu quả, tạo điều kiện cho người đứng đầu điều hành phòng lab và những nhà nghiên cứu mới nổi phát triển chuyên môn,” bà nói. “Họ cần được ‘làm chủ’ môi trường nghiên cứu mà họ đang tham gia vào.”

Nguồn:
https://www.nature.com/articles/d41586-018-05143-8