Saburo đã dành 16 năm của tuổi thanh xuân (từ 1971 đến 1987) để nghiên cứu phát triển và thương mại hóa sản phẩm túi khí của Honda. Sau khi nghỉ hưu ở Honda, ông trở thành giảng viên thỉnh giảng về chiến lược kinh doanh ở một số trường đại học Nhật Bản.
Mặc dù đặt tên cuốn sách là “Bí mật sáng chế của Honda” nhưng theo Saburo, không có tài liệu nào hướng dẫn chúng ta phải làm sao để thành công trong sáng chế mà thay vào đó, ta chỉ có thể cố gắng hiểu bản chất của sáng chế là gì, từ đó nâng cao xác suất thành công của nó.
Tiếp cận câu hỏi lớn này, ông chia công việc thành 2 loại: chấp hành hoạt động của công ty (thao tác) và sáng tạo (sáng chế), trong đó sáng chế chỉ chiếm 5% nghiệp vụ nhưng lại là “hạt giống của trưởng thành và phát triển”. Và mặc dù tỷ lệ thành công của sáng chế ít khi vượt quá 10%, so với tỷ lệ thành công của thao tác là 95-98%, nhưng sáng chế cho kết quả đột phá, trong khi thao tác cho kết quả tỷ lệ thuận với thời gian làm việc.
Ông cũng nhận thấy, ở giai đoạn khởi nghiệp, các công ty mạo hiểm quy mô nhỏ đều cực kỳ năng động và sáng tạo với điểm chung là nhân viên có năng lực bình thường nhưng trẻ trung và người lãnh đạo có tài năng độc nhất vô nhị. Thế nhưng khi quy mô công ty dần lớn mạnh thì vì lý do gì đó, năng lực đổi mới sáng tạo của họ lại giảm xuống.
Vậy những nguy cơ nào khiến sáng chế chết yểu? Từ kinh nghiệm ròng rã với dự án túi khí - dự án từng bị yêu cầu dừng nhiều lần, thậm chí có lần khi sản phẩm chỉ còn cách thị trường một bước chân - Saburo lần lượt liệt kê, đó là suy nghĩ chạy theo kết quả và luôn yêu cầu phải có kết quả trong thời gian ngắn; người đánh giá ý tưởng/dự án đặt mình vào vùng an toàn của kẻ không liên quan; dùng giá trị quan của thao tác để đánh giá về sáng chế; phương pháp quản lý chi tiết dựa trên lý luận và phân tích; và quy tắc quản lý chặt chẽ kinh phí trong nghiên cứu. Ngoài ra, thái độ sợ thất bại, hay đúng ra là sợ trách nhiệm, cũng góp phần gây cản trở cho sáng chế.
Nói cách khác, sáng chế là bộ phận chịu ảnh hưởng nặng nề từ mặt trái của các quy tắc bởi nó vận hành theo nguyên lý dựa trên bản tính “tâm huyết và kiên trì” của con người - những giá trị vốn bị coi là mơ hồ. Sáng chế yêu cầu sự lập dị và đa dạng tính cách ở mức độ vượt quá khuôn khổ thông thường, trong khi ở các công ty luôn tồn tại một giới hạn ngầm đối với sự khác biệt và đa dạng. Bởi vậy, “Thay vì quản lý nghiêm khắc con người thì hãy tin tưởng để tạo cho họ động lực và dũng khí làm việc hiệu quả hơn,” Saburo nhấn mạnh.
Không chỉ chia sẻ triết lý dẫn lối cho thành công, Suburo còn “bật mí” những truyền thống đáng kinh ngạc của Honda trong hoạt động sáng chế.
Với quan niệm, những người trên 40 tuổi thường không còn sáng tạo được điều gì mới mẻ nữa, Honda luôn khuyến khích người trẻ bộc lộ năng lực, chẳng hạn, người trẻ nhất trong nhóm sẽ được giao phát biểu báo cáo trước các cấp quản lý.
Bản thân Saburo, vào năm thứ 2 làm việc cho Honda, ở tuổi 26, ông đã được phân công báo cáo về chiến lược an toàn trong tương lai của công ty với cấp quản lý cao nhất. Sau ba tháng chuẩn bị với 15 lần phát biểu thử, tại hội nghị chính thức, khi mới nói được vài phút, ông đã bị cấp trên giận dữ, mắng liền 30 phút vì không đi ngay vào vấn đề của công ty. Trở về phòng nghiên cứu an toàn, nơi ông đang làm việc, ông lại bị quản lý trực tiếp của mình nổi cáu thêm 30 phút nữa vì đã không dám tranh luận với quản lý cấp cao theo đúng phương châm “Tự do cao độ” và “Bình đẳng trước kỹ thuật” của Honda. Từ đó, ông hiểu rằng đây không phải là những phương châm đề ra cho vui mà chúng đã được suy nghĩ thấu đáo và được áp dụng trong các hoạt động thường nhật tại công ty. Saburo cũng quan sát thấy, mặc dù các công ty đều ca ngợi tinh thần làm việc tự do nhưng không phải công ty nào cũng triệt để thi hành. Tại nhiều công ty, nhân viên trẻ có thể tranh luận với trưởng nhóm nhưng vẫn phải im lặng trước trưởng phòng.
Một truyền thống khác ở Honda là nếu nhân viên có 40% năng lực cần thiết cho một công việc, họ sẽ được giao đảm nhiệm toàn bộ công việc đó, và phải đạt nốt 60% năng lực còn lại trong quá trình hoàn thành công việc. Đặc biệt, họ không hề nhận được sự hỗ trợ nào từ cấp trên mà phải tự phát huy tinh thần “suy nghĩ thật kỹ và tự mình chịu trách nhiệm”.
Bên cạnh đó, để ngăn chặn nguy cơ các quy tắc quản lý chặt chẽ kinh phí trong nghiên cứu có thể biến thành bức tường cản trở sáng chế, tại Trung tâm Nghiên cứu Kỹ thuật Honda, hầu hết các thủ tục xác nhận đầu tư thiết bị và thực hiện thí nghiệm trả chi phí chỉ cần một lần đóng dấu…
Cuốn sách được Saburo viết trong bối cảnh phần lớn các công ty Nhật Bản tập trung vào giảm giá thành và nâng cao năng suất để tăng doanh thu thay vì sáng tạo kể từ những năm 1990. Ngay cả Honda vốn là một công ty tiến hành mạnh mẽ hoạt động sáng chế, với tỷ lệ thành công có lúc lên đến 20% vào thời kỳ đỉnh cao, nhưng ngày nay cũng có khuynh hướng thao tác. “Không tiến hành sáng chế thì quốc gia cũng như công ty đó chắc chắn lụi tàn” – đó là lời chia buồn tự đáy lòng của Saburo với nước Nhật và những công ty, những cá nhân không còn đủ trẻ trung để đổi mới sáng tạo.